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我们经常在谈营销关于价格（price)、产品(product)、渠道(place)、推广（promotion)的4P理论，即在确定价格和产品后，进行渠道和推广。

但你有没有想过一个问题，是先有价格，还是先有产品？

传统的思维是，把产品生产出来了，再根据成本来考虑定价。即先有产品，再有价格。

但如果我告诉你，好的模式应该是先有价格再有产品，你一定觉得我疯了。

科特勒认为：先有价格，而产品，是让价格显得合理的工具。

比如最近中秋节快到了，你想做高档中秋月饼礼盒，你是先定价，还是先生产。

先定价。普通月饼几十上百元一盒，我要做1000元/盒的月饼礼盒。

怎样才能让1000元显得合理？你可以选用更好的食品材料，再把包装做得更精致些，或者突出产品的礼品价值属性……

小罐茶就是这么做的，将茶叶赋予礼品属性，让其向高端价值属性靠近。

再比如你想要开奶茶店，你先想的不是我卖不卖咖啡，卖哪种咖啡，而是我定位人均消费多少？

10元、15元，还是30元？

如果是30元，我做什么能让消费者觉得30元值？口味好喝？包装好看？……这些可能都是理由，但最终一定是要顾客找到消费的价值。

例如星巴克打造第三空间，奈雪、喜茶在构建新零售门店，都是在同等高价格下赋予产品更高的价值意义。你在蜜雪冰城永远感受不到星巴克喜茶奈雪的氛围，这就是后者的价值感。

只要消费者觉得值了，你的商业模式也就跑通了。

这种模式不只高价产品适用，低价的宜家，迪卡侬也是这么做的，先定价再设计，通过最终售价控制成本。

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价格，是产品符号化的工具。

这种符号其实是为了让消费者在购买时，能够对商品是否值得作出判断。

比如，一个比普通鸡蛋营养价值更高的特色鸡蛋，售价为3元/个，远远高于1元/个的土鸡蛋。如果放在普通超市，多数消费者会觉得太贵，不值得，销量自然也不高；但如果放在高档超市，就会有人愿意购买。

这不是后者更傻，只是他们更看重产品的营养价值。对他们来说，花3元就能买一个拥有更高营养的鸡蛋，值！至于价格嘛，who care。

所以你会发现，定价的作用实际是在帮你确定价格带，锚定消费人群。

就像高价鸡蛋一样，如果你想做高端产品，那么你把它放在菜市场这些主打低价性价比、或者大众渠道的地方，就很可能会卖不动。

全球闻名的低价西餐厅—萨莉亚就遇到过相同问题。创立初期，萨莉亚主打高价西餐，其客户也定位在高档消费人群。

但你绝对想不到，一个标举高档、奢侈的西餐厅，门店却开在一个菜市场二楼的角落。

结果可想而知，菜市场来来往往的多是普通工薪阶级，他们不会愿意花几顿饭的钱去萨莉亚吃一顿西餐，所以萨莉亚的经营状况并不好，最终不得不屈服于门店位置和客流人群，选择降价七折，才拥有了大批消费者。

当然，这里面还涉及到渠道的选择。

如果萨莉亚一开始就开在高档小区、商场等高级场所，可能它的定位也能跑通。

但所有的渠道选择，最终的目的都是在于人。

所有的营销都在讨论渠道渗透，但渠道的最终目的都是选择目标群体，实现用户转化。因此，在合适的渠道投放的目的在于挖掘合适的人群。

细心点，你就会发现，你家小区的电梯广告和你上班的写字楼里的广告有明显不同。

所以表面是渠道，背后还是产品价格引起的消费阶层问题。

选择价格，实际是选择消费人群，然后再根据消费人群确立渠道。

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深入渠道，同类型产品之间的博弈也就开始了。

但更早一点来看，从定价开始，你就已经在选择竞争对手了。

比如你想要开一家人均100多的火锅店，你会做什么？

可能是找个好的店面，再搞个与众不同的装修，开始招揽员工、亦或是发传单招揽客户……

但我告诉你，定价之后你的第二件事是寻找竞争对手。

在一定程度上，价格的选择能够直接决定你的竞争对手。

比如你的火锅店人均100多元，那么你的竞争对手可能是人均价格同样为100多的火锅店、烤肉店、烤鱼店或其它类型的餐饮店。

所以，定价其实是一种战略。

面对传统燃油车15~25万元核心市场，新能源汽车威马推出的首款SUV车型EX5指导价在18.66~24.73万元之间，直接将传统燃油车作为主要竞争对手。同样，新能源车企蔚来将车型定价在20万以上，也是直接将特斯拉作为主要竞争对手。

选择价格的同时，你就已经在挑选对手进行竞争了。

但在市场中，企业常常陷入一个误区：将价格决定竞争对手颠倒，变成以竞争对手调整价格。

比如刚开始你和竞争对手都卖10元，后来市场行情不好，对方卖8块，你也降价到7块，降到最后，可能你的企业打赢了价格战，却也因负利润倒闭了。

所以在管理企业时，领导者要保持清醒，是你的价格在选择竞争对手，而不是竞争对手决定你的价格，永远不要被竞争对手误导。

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定价能够确定消费群体和竞争对手，但如果一件事我们非做不可，其根本在于这件事具有唯一性，即除它之外，你找不到别的路径来达到同一个目的。

但做好产品，同样能达到选择消费群体和竞争对手的目的。

比如你要做一款功能型饮料，你的消费群体必然是运动疲劳时需要提神醒脑的年轻人，而你的竞争对手则可能直接是红牛。

只要产品出来了，什么竞争对手、消费群体，这些问题都能解决。

既然产品能直接体现价格的作用，那么我们强调价格是不是就没有了意义？

非也。

我们之所以热衷于先定品再定价，原因就是想要在既有成本基础上，增加一定的利润，最终确定一个我们认为“完美”的定价。

但如果你认为的完美并不完美，甚至可能亏损，你还会这么做吗？

所谓的成本计算，无非是让你知道产品的最低售价，明白你的定价底线，但并不代表是合适的定价，更不能让你获得利润最大化。

产品在流通中，有固有成本和可变成本两种成本支出。前者是在生产、流通中形成的成本，是可计算的；后者则是根据产品达成销量来形成的成本，是不可预估的。

每销售一件产品就会带来可变成本，一般来说，销量越多，成本越低，这就是规模经济的作用。

比如你生产一个瓷碗需要4块钱，其它成本1块钱，售价10元一个：

当你卖出去10个时，分摊到其它成本就是0.1元；

当你卖出去100个时，分摊到其它成本就是0.01元；

当你卖出去10000个时，分摊到其它成本就是0.0001元；

看起来很美好对吧，但前提是你还得卖出去，而销量是未知的，可变成本也是不可控的。

尤其当你真的做大销量1000的时候，势必扩大产能，这又意味着人力、机器等成本的增加，然后又是一段难以估量的数字。

所以，如果你想仅靠已知成本来确定价格，你很可能最后发现根本赚不到钱。

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那该怎么办呢？先定价。

但先定价又会出现一个问题：成本受限。

比如你做一件服装，你希望卖50元/件，这意味着你的生产、渠道等所有的成本总和要低于50，你才有利可图，甚至是成本越低越好。

但你生产过程中可能发现，一件衣服生产成本就达到40元，加上渠道、经销商等成本，可能远超50元。

这时候你会怎么做呢？调高价格？

如果只是一个小的创业公司，提价很容易，老板一拍桌子就决定的事，但如果是像宜家、迪卡侬那样的大企业，审批程序复杂，还没等审批完成，可能衣服都过时了。

稻盛和夫在企业管理中谈到，阿米巴经营体系原则在于“追求销售额最大化和经费最小化”。

放在普通企业管理中同样适用，通过缩减成本实现利润最大化，比如能否以更低的价格找到可替代原料，亦或是通过规模采购降低成本……成本节省就像海绵一样，挤一挤总是有的。

但这也告诉我们的一个道理，为了不把自己逼到绝路，价格还是不要定得太低。

定价过低，往往因无法给融资成本、库存、应收账款、渠道、推广、服务等价值链其他环节留下空间而难以形成循环。

同样，定价过高，价值匹配不上价格也虚有其表。

作为产品价值化的符号，价格与产品价值相匹配时，才能留住顾客，最终实现利润最大化。

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最后说一句，当你想要尝试新产品时，一定要先定价。

这种定价不是管理者一拍脑门决定出来的。相反，它是企业在综合固有成本、场景溢价等多方因素后，最终能够带给消费者的价值体现。

但在这个过程中，需要记住一点：

你的价格必须根据你向消费者提供的价值，而非你付出的成本来制定。

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