谈到品牌生长路径，我们总会谈品类选择、标准化和营销等问题。但很多时候，我们发现在跑通0-1后，即使模式没变，品牌可能也很难实现从1到10，甚至是100的突破。

这是因为当企业发展到一定规模时，除了需要面对品牌增长，还有员工管理和组织模式问题。尤其是规模越大的企业，往往越考验背后的组织管理能力。

海底捞能成为全国化餐饮品牌，解决火锅品类标准化只是其一，更难得的是服务运营的标准化体系。

你可以在海底捞不同的门店，感受到同样的热情和服务，这其实是一件很“可怕”的事情。

我们在谈抢占消费者心智时说过，人是容易被影响和改变的，因此品牌需要不断创新在消费者面前提高活跃度。

放在公司层面亦是如此。当下OKR和KPI考核制度盛行，其根本就在于员工工作积极性很难长期保持稳定，需要一定的组织管理制度实现员工可控化管理。

因此，海底捞真正行之有效的不是服务，而是企业背后强大的人才和组织管理能力。

当下不乏企业学习海底捞服务模式，但最终发现歌唱了、桌子擦了，效果还是不好。这是因为企业在这过程中流于表面，忽略服务体系实施落地的问题。

古茗的加盟条件里有一个特殊要求，即老板必须自己经营。因为员工在老板不在门店时可能存在热情度不高和偷懒的行为。例如制作一杯奶茶，捣6下口感最佳，但员工为了省事，可能只捣4或5次，产品口感大不如预期，对于门店长期经营有所弊端。

这几乎是企业运营普遍的问题。而员工直接面对消费者的属性，让解决员工问题，永远成为企业管理的核心之一。

解决员工问题，其主要在于提高员工认可度和忠诚度，实现人才留存。

所谓认可度，即员工对领导、员工对公司制度的认可。一般来说，员工越认可企业，越乐意给企业创造价值。

一项针对于企业家和管理者的研究表明，当员工的敬业度在49%-60%之间，股东收益率提高9.1%，当员工敬业度在60%-70%之间，股东收益率提高24.2%。

一般来说，企业倾向于以薪资待遇提高员工认可度，招揽人才。

例如全球第二大零售商Costco，其通过提供零售行业内最高的小时工资，吸引优秀员工，降低离职率。Costco工作一年以上的员工离职率只有6%，而一年以下新员工的离职率也只有13%，远远低于行业60%的离职率。

短期来看，薪资激励能快速达成效果，但这种效果短暂且有限。一旦出现更高薪资时，企业可能随时面临人员流失。

因此，除了认可度之外，提高员工忠诚度同样至关重要。

然而必须明晰的是，在企业管理中，员工认可度和忠诚度仅是基础，它能够让员工尽好自己的本职工作，减少管理难题。但在激烈的市场竞争中，仅靠员工认可度和忠诚度解决不了任何问题。

这时，人才和能力才是最主要的，但实则并非所有员工都是人才。

“饺子大王”喜家德以招揽和留存人才著称，但在此之前，企业也曾陷入员工管理困境。

2002年，高德福在黑龙江鹤岗创立喜家德，一个主打精品饺子路线的品牌。

自成立初，企业就格外重视招揽“人才”。然而在当时，企业对员工和人才之间的差异化认知不强，过度强调“认可文化”，即员工对企业及其领导的认可。高德福认为，只要员工认可自己，认可“喜家德”这个品牌，双方就能够达成合作。

初期这种模式并没有太大的问题，但是当喜家德尝试走出黑龙江，开辟更大的市场时，面对强劲的竞争对手，只靠认可的企业文化就出现了问题。

这是因为，认可并不直接和能力相匹配，让只有认可而毫无能力的人去面对劲敌，无疑以卵击石。

这也就体现招揽人才的重要性。

古有萧何月下追韩信、刘备三顾茅庐，到了1997年，麦肯锡更是提出了“人才争夺战”的概念，时至今日，抢夺人才仍是企业竞争的关键。

一方面，企业能够通过更高的待遇招揽人才，但另一方面，警惕被挖墙角，留存人才同样重要，这也是我们讲的员工忠诚度问题。

有人说，华为从不做员工满意度和忠诚度调查，但事实是其拥有的股权激励组织体系已经明显达到员工高忠诚度的目的。

所以，忠诚度是表，组织体系是里。不论是招聘还是留存人才，企业都需要强大的组织管理体系做支撑。

例如，市场上不乏企业重金挖海底捞店长，企图复制海底捞模式，但最终的结果是，哪怕招揽了人才，但组织管理体系跟不上，仍旧达不到理想效果。

同时，喜家德的创始人高德福曾谈到，对于杰出人才，只靠发钱这种短期激励是不够的，企业更需要中期激励，即一个公平、透明、公正的晋升考核制度，让每个人都有盼头。

海底捞师徒制是如此，西贝和喜家德的门店合伙人制度亦是。这种有效的组织机制让海底捞巅峰时期门店高达1500多家，也让喜家德仅凭5种水饺，遍布全国40多座城市，拥有超700家门店，员工超过一万人。

说到底，组织管理还是解决分钱的事。

华为总裁任正非曾说过：“钱分好了，管理的一大半问题就解决了。”

为了实现人才赋能，从2019年开始，大批连锁企业进入全民合伙时代。该模式的核心在于将品牌企业做成平台形式，让员工入股，成为门店的合伙人。这也就意味着，员工不再是门店的员工，而是门店的加盟商。

这种利益捆绑关系直接解决了员工积极性不高、人才流失率过高的问题，因此备受海底捞、西贝、喜家德等知名餐饮企业青睐。

但回到企业上来，即使同为合伙人制度，企业之间也有所不同。

海底捞师徒合伙人制度

海底捞内部将门店依次分为A、B、C类，其中A类门店店长有资格成为股权激励对象，他们有两个薪酬体系：

一是获得所在门店利润的2.8%；

二是自己所在门店利润的0.4%+ 徒弟门店利润3.1% + 徒孙门店利润1.5%。

大多师傅会选择第二种。徒弟越多，徒孙就越多，师傅工资也就越多；同时也会激励他大力帮助海底捞将新员工培养成店长。

西贝创业分部+赛场制的合伙人制度

其中，西贝的“创业合伙人制”，在于13个创业分部、60个创业支部，其有几个特点：

①利益共同体：分部占40%股份，总部占60%股份，经营重心在一线，分部的权利；

②名誉共同体：分部、支部以分部总经理、支部经理名字命名；

③区域竞争：同一区域可以有多个分部竞争；

④彼此竞争：创业分部之间：彼此竞争。“西贝就要有山头，不要有山头主义就行了。”

同时，西贝还拥有独特绩效体系—西贝赛场，其有几大特点：

①不靠结果考行为：全国所有门店大排名，SOP覆盖2000多个工作点；

②争正常薪酬之外的“增量奖金”：直接挂钩开店牌照；

③赛场成为一套人才培养系统：轮值裁判制，跨区裁，相当于轮岗培训。

喜家德“358”合伙人模式

3 就是 3% ，即所有店长考核成绩排名靠前的，可以获得干股收益，这部分不用投资，是完完全全的分红。

5 就是 5% ，如果店长培养出新店长，并符合考评标准，就有机会接新店，成为小区经理，并在新店投资入股 5% 。

8 就是 8% ，如果一名店长培养出了 5 名店长，成为区域经理，并符合考评标准，再开新店，可以在新店投资入股 8% 。

尽管在2018年这一模式进行了调整，将原来的三五取消，直接变成八，但这一制度的核心仍旧没有改变。

依托358模式，喜家德优秀店经理的流失率基本不到5%，享受到358模式效果的小区域更是全年零流失，而普通餐饮的流失率在30%~50%。

当下时代的进步，让技术变得可复制。在这种技术同质化趋势下，企业的竞争逐渐转变为组织与组织之间的较量。

当然，我们这里谈到的组织管理体系只是粗略一角。除员工管理之外，组织管理需要将散落在各部门、各单元的能力，有机地串联起来，乃至发挥出互补相乘的效果。

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